Leadership im Maschinenbau: Teamstärke und Nachhaltigkeit

In der Maschinenbauindustrie ist Leadership nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern ein Weg, um Teams zu stärken und langfristig erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Im heutigen Artikel tauchen wir in die verschiedenen Aspekte ein, wie Leadership im Maschinenbau den Weg für echte Teampower ebnet.

Ziel: Mitarbeiter sind gezielt befähigt und qualifiziert

Eine starke Führung im Maschinenbau beginnt damit, Mitarbeitenden die Werkzeuge und Fähigkeiten zu geben, die sie benötigen, um auf höchstem Niveau zu arbeiten. Das Befähigen und Qualifizieren von Mitarbeitenden trägt nicht nur zur persönlichen Entwicklung jedes Einzelnen bei, sondern verbessert auch die Gesamtleistung des Teams. Die Förderung von kontinuierlicher Weiterbildung und beruflicher Weiterentwicklung schafft eine Kultur des Lernens und des Wachstums. Als besonders wirkungsvoll für gezielte Verbesserungen ist die Etablierung des zielgerichteten kontinuierlichen Verbesserungsprozess, auch KVP genannt. Klingt einfacher als es ist: Probleme gezielt analysieren und den „tatsächlichen Grund“ herauszuarbeiten ist eine Fähigkeit, die nicht nur theoretisch erlernt, sondern auch ständig trainiert und praktisch angewendet werden muss. Der gesamte Problemlösungsprozess mit seinen Ausprägungen basiert darauf.      

Ziel: Transparenz durch Shopfloor Management

In der modernen Führung ist Transparenz ein Schlüsselwort. Shopfloor Management bringt Transparenz in die Produktionsabläufe. Indem Führungskräfte regelmäßig den Shopfloor besuchen, können sie den Status der Produktion live erleben, Hindernisse identifizieren und Chancen zur Verbesserung erkennen. Dieses transparente Vorgehen fördert offene Kommunikation und zeigt Mitarbeitenden, dass ihre Anstrengungen wertgeschätzt werden. Shopfloor Management bedeutet nicht nur das reine Berichten und Aufzeigen von Kennzahlen. Neben der Einführung des oben genannten zielgerichteten KVP, sind Befähigung, Problemlösungskompetenz sowie die Bestätigung von Abläufen für viele Führungskräfte wichtige, häufig neue und ungewohnte Aufgaben. Ziel ist es die Führungsleistung zu verbessern. Das geschieht durch transparente Visualisierung und „Führen am Ort des Geschehens“.

Ziel: Führungsleistung ist nachhaltig gesteigert

Die Führungsleistung im Maschinenbau sollte nicht nur kurzfristige Ergebnisse liefern, sondern langfristige Nachhaltigkeit fördern. Dies erfordert die Entwicklung von Führungskompetenzen, die nicht nur auf taktische Entscheidungen abzielen, sondern auf die Schaffung einer inspirierenden Vision, die das Team motiviert. Langfristige Nachhaltigkeit bedeutet auch, dass Führungskräfte in der Lage sind, sich an verändernde Marktbedingungen anzupassen und proaktiv zu handeln. Exzellente Prozesse in der Wertschöpfung werden massiv „gehebelt“ durch das Streben nach exzellenter Führungsleistung. Dies gilt nicht nur in horizontalen Funktionen und Bereichen, sondern besonders in der vertikalen Führungsstruktur. Anfangen von Bereichsleitern, Meistern, Teamleitern, Vorarbeitern. Alle brauchen ein gemeinsames Führungsverständnis. Weg vom Silodenken und hin zur Bereitschaft, den Wertstrom als „oberste Instanz“ anzuerkennen und diesen nach allen Möglichkeiten zu unterstützen ist der Erfolgsfaktor schlanker Unternehmen.  

Ziel: autonome Teams und Projektkompetenz

Die Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten kann zu autonomeren Teams führen. Führungskräfte im Maschinenbau sollten in der Lage sein, Vertrauen in ihre Teams zu setzen und diesen die Verantwortung für bestimmte Projekte oder Aufgabenbereiche zu übertragen. Dies fördert die Eigenverantwortung sowie die Entwicklung von Projektmanagementkompetenzen innerhalb der Teams. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es vielen Führungskräften einige „Überwindung“ kostet, ihren Teams das dafür nötige Vertrauen zu schenken. Es funktioniert auch nicht in allen Bereichen. Bei den Teams jedoch, die sich nach den Vorgaben Qualität, Kosten und Liefertreue orientiert und organisiert haben, war klar zu erkennen: Die Vorgaben wurden zum überwiegenden Teil mindestens erreicht. Probleme wurden frühzeitig erkannt und behoben. Die Motivation stieg. Warum versuchen Sie nicht auch, etwas „loszulassen“?   

Ziel: „Als Mentor unterstütze und coache ich mein Team“

Ein effektiver Führungsansatz im Maschinenbau beinhaltet das Mentoring und Coaching von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten nicht nur Anweisungen geben, sondern als Mentoren auftreten, die ihre Mitarbeiter unterstützen, entwickeln und fördern. Durch Coaching können die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessert sowie Potenziale ausgeschöpft werden. Denken Sie an die oben genannten autonomen Teams. Diese fordern Unterstützung ein. Sei es operativ oder in „weichen Themen“. Sie sind nicht mehr der „Spielertrainer“, der sich im Fußballspiel in der 80-sten Minute selbst einwechselt und den Elfmeter zum Sieg schießt, sondern der Coach, der am Spielfeldrand beobachtet, analysiert und im Nachgang mit dem Team das Gesehene bespricht und die Strategie für das nächste Spiel definiert. Das Team ist nun gefordert und hat auch Ihr Vertrauen. Sie als Mentor sehen Ihr Unternehmen mit diesem Ansatz aus einer wesentlich höheren Flughöhe. So wie Sie von Ihren Kunden und Außenstehenden gesehen werden.

Das Ergebnis: echte Teampower!

Im Maschinenbau führt die Kombination dieser Ansätze zu echter Teampower. Die Befähigung der Mitarbeiter, die Transparenz in den Abläufen, die nachhaltige Führungsleistung, die Autonomie der Teams und das Coaching wirken zusammen, um ein Team zu schaffen, das auf höchstem Niveau arbeitet und sich weiterentwickelt. Diese Teampower spiegelt sich in der Leistung des Unternehmens wider, sei es in der Qualität der hergestellten Produkte, in der Effizienz der Prozesse oder in der Innovationsfähigkeit der Teams. 

In der schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Welt des Maschinenbaus ist Leadership mehr als nur das Delegieren von Aufgaben. Es ist ein kollaborativer Ansatz, der die Stärken und Potenziale jedes Einzelnen nutzt, um gemeinsam Spitzenleistungen zu erzielen. Indem Führungskräfte sich auf die Entwicklung ihrer Teams konzentrieren und eine Kultur des Engagements und der ständigen Verbesserung schaffen, können sie im Maschinenbau wahre Teampower entfesseln. Im nächsten Beitrag zeige ich Ihnen den Weg Ihres Unternehmens zur Best Practice auf.

Nutzen Sie mein bewährtes Programm, um die Stärke Ihres Teams optimal zu entfalten.  

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Über Holger Rotter

Holger Rotter hat schon viele Unternehmen zum Erfolg geführt. Seit über 35 Jahren wirkt er im Maschinenbau und kennt die Branche aus verschiedensten Funktionen und Blickwinkeln. Er kennt Späne, Maschinenöl, Kennzahlen und hat die nötige Empathie, die für Veränderungen unerlässlich ist. Mit seiner langjährigen Erfahrung unterstützt er seit 2010 als freiberuflicher Unternehmensberater, Coach, Mentor und Interim Manager Maschinenbauer und Metallbearbeiter in den Regionen D-A-CH-CZ-H.