Die Maschinenbauindustrie ist eine der Eckpfeiler der modernen Wirtschaft. Von der Automobilproduktion bis hin zur High-Tech-Fertigung, Maschinenbauer gestalten die Welt um uns herum. Um in diesem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich zu sein, müssen Maschinenbauunternehmen eine Vielzahl von Faktoren meistern.  

Die Maschinenbauindustrie ist eine der Eckpfeiler der modernen Wirtschaft. Von der Automobilproduktion bis hin zur High-Tech-Fertigung, Maschinenbauer gestalten die Welt um uns herum. Um in diesem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich zu sein, müssen Maschinenbauunternehmen eine Vielzahl von Faktoren meistern.

In dieser Beitragsreihe erläutere ich welche Schlüsselstrategien sich als erfolgreich für Maschinenbauer, Metallbearbeiter sowie Zulieferfirmen erwiesen haben. Es ist nicht der klassische Methodenbaukasten der stur angewendet wird, ohne auf die jeweilige Situation, Herausforderungen oder Zielzustände einzugehen. Kein „Vollwaschprogramm“, sondern individuell und nachhaltig sind die Hauptmerkmale. Beginnen wir mit den Herausforderungen, in vielen Gesprächen mit Entscheidern der oben genannten Unternehmen genannt werden.

1. Kosten und Gewinne laufen auseinander
2. Immer extrem engere Produktionsfenster
3. Drohender Verlust der Wettbewerbsfähigkeit
4. „Ich bin das System und gleichzeitig der Engpass“
5. Angst vor der Zukunft des Unternehmens bzw. Standortes

Diese „Schmerzpunkte“ bauen aufeinander auf.

Kosten und Gewinne werden oftmals zuerst genannt. Die letzten BWA´s „sitzen noch tief“ und sind ähnlich einem Damoklesschwert ständig präsent. Ständig heißt immer. Im Beruf oder Privatleben. Man kommt nicht davon los.

Die Kunden fordern ständig kürzere Liefertermine, die Abnahmemengen variieren teilweise extrem „nach oben aber auch nach unten“. Eine geglättete und nivellierte Produktionsplanung wird immer mehr zur Theorie. Extrem enge Produktionsfenster sind teilweise nur noch durch „fire fighting“, Überstunden und massiven Einsatz von Ressourcen zu handeln. Aktionismus statt Strategie ist häufig die Folge.

Die beiden oben genannten Herausforderungen das Tagesgeschäft „irgendwie“ am Laufen zu halten führen nicht selten unbewusst aber stetig in eine Art Abwärtsspirale. Die Mitarbeiter werden stetig unzufriedener, Kunden drohen mit der Stornierung oder Reduzierung von Aufträgen, falls die von ihnen turnusgemäßen geforderten Preisnachlässe und parallel „gesteigerter Flexibilität“ nicht erbracht werden. Die „Schere“ öffnet sich ständig weiter. Die schiere Steigerung der Produktivität verstärkt diesen Effekt noch, da immer mehr Liquidität in Bestände und Betriebskosten gepusht werden, ohne dass sich dadurch der Durchsatz erhöht. Es droht der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.

Diese Schmerzpunkte beziehen sich auf die Herstellprozesse. Man könnte sie auch als „harte Faktoren“ bezeichnen. Sie sind messbar.

Aus den Gesprächen mit Inhabern, Geschäftsführern, Entscheidern kommt oft die Aussage, dass es die „weichen Faktoren“ sind, die sie mental immer mehr belasten, ja teilweise krank machen. Sie erkennen, dass das Unternehmen immer mehr an ihrer Person, Wissen, Fähigkeiten, Engagement und operativen Entscheidungen hängt. Sie sind das System und damit auch der Engpass im Unternehmen. Diese schmerzhafte Erkenntnis gepaart mit den Herausforderungen, die das Tagesgeschäft ständig fordert, führt dazu, dass sich alle Gedanken nur noch auf das „Morgen“ konzentrieren. Auch hier gilt: Aktionismus statt Strategie. Das Hamsterrad dreht sich schneller und immer schneller.

Die Konsequenz daraus ist die Angst um die Zukunft des Unternehmens. Nicht nur Inhaber, Geschäftsführer, Gesellschafter sondern auch Werkleiter, Standortleiter die „ein Herz für Ihr Werk und ihre Mitarbeiter“ haben, geben dies teilweise offen und unumwunden zu. Sie sehen ihr Lebenswerk oder die Fortführung in zweiter oder dritter Generation in Gefahr. Ebenso Werk- oder Standortleiter: Über Jahre hinweg haben sie alles für „ihr“ Unternehmen und die Mannschaft getan. In Konzernstrukturen kommt häufig noch hinzu, dass die Standorte untereinander gemessen und gerankt werden. Massive Einsparungen oder gar Schließungen oder Verkauf drohen. 

Zusammenfassend ergibt sich eine Einteilung der Herausforderungen:

1. Wertschöpfung. Ziel ist die Erreichung der „Wertstrom Masterclass“. Hier greift die erprobte und nachhaltige Strategie mit klar aufeinander aufgebauten Maßnahmen, Methoden und Vorgehensweisen.
2. Führung. Der nach meiner Meinung größte aber auch herausforderndste Hebel. Die Führungsleistung und Teampower werden individuell verbessert. Das Ergebnis ist „System Excellence“

In den nächsten Beiträgen gehe ich detailliert auf diese Themen ein und erläutere Ihnen die jeweiligen Strategien.

Nutzen Sie mein bewährtes Programm, um die Schlüsselstrategien erfolgreicher Maschinenbauer zu kennen und richtig einzusetzen.   

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Über Holger Rotter

Holger Rotter hat schon viele Unternehmen zum Erfolg geführt. Seit über 35 Jahren wirkt er im Maschinenbau und kennt die Branche aus verschiedensten Funktionen und Blickwinkeln. Er kennt Späne, Maschinenöl, Kennzahlen und hat die nötige Empathie, die für Veränderungen unerlässlich ist. Mit seiner langjährigen Erfahrung unterstützt er seit 2010 als freiberuflicher Unternehmensberater, Coach, Mentor und Interim Manager Maschinenbauer und Metallbearbeiter in den Regionen D-A-CH-CZ-H.