Der Kunde ist spezialisiert auf die Entwicklung und Herstellung sowie auf den Vertrieb und Service von Maschinen für die Landtechnik. Vor über 100 Jahren gegründet, beschäftigte der Kunde am Standort circa 150 Mitarbeiter. Das Unternehmen wurde vollständig in einen weltweit agierenden Agrarkonzern eingegliedert. Damit übernahm die Unternehmensführung gleichzeitig die bestehenden Standards, Prinzipien und Methoden des Konzerns, die auf dem Toyota-Produktionssystem basieren.
Die neu geschaffene Stabsposition des Lean-Managers wurde für zwölf Monate interimistisch übernommen. Ziel war, die gesamte Belegschaft für die Lean-Themen zu sensibilisieren und Wissen zu vermitteln - aber auch die Bereitschaft für Veränderungen und Neues zu wecken. Ein jüngerer, motivierter und anerkannter Mitarbeiter aus der Montage wechselte in die Arbeitsvorbereitung und unterstützte dieses Projekt maßgeblich.
Die wesentlichen Ziele waren:
Nach der Bildung der Projektteams wurden zunächst Wertstromanalysen der Hauptwertströme durchgeführt. Diese ergaben detaillierte Informationen, etwa über die Durchlaufzeiten, Bestände, Reichweiten, Verschwendungen, Steuerung oder Taktspreizungen.
Aus diesen Erkenntnissen erfolgte die gemeinsame Ausarbeitung der Sollwertströme (Wertstromdesign). Die wichtigsten Kennzahlen für die Definition der Sollwertströme sind die jeweiligen Kundentakte, das heißt die Produktion orientiert sich nach den Abrufmengen der Kunden. Mögliche Potenziale, Einsparungen und Verbesserungen wurden bewertet und priorisiert. Daraus leitete das Team später die konkreten Projektpläne mit den entsprechenden Maßnahmen und Verantwortlichkeiten sowie den notwendigen Ressourcen und Zeitschienen ab.
Die Hauptstellhebel zur Erreichung der Ziele waren: