Ausgangssituation
Publiziert
Der Kunde ist spezialisiert auf die Entwicklung und Herstellung sowie auf den Vertrieb und Service von Maschinen für die Landtechnik. Vor über 100 Jahren gegründet, beschäftigte der Kunde am Standort circa 150 Mitarbeiter. Das Unternehmen wurde vollständig in einen weltweit agierenden Agrarkonzern eingegliedert. Damit übernahm die Unternehmensführung gleichzeitig die bestehenden Standards, Prinzipien und Methoden des Konzerns, die auf dem Toyota-Produktionssystem basieren.
Die neu geschaffene Stabsposition des Lean-Managers wurde für zwölf Monate interimistisch übernommen. Ziel war, die gesamte Belegschaft für die Lean-Themen zu sensibilisieren und Wissen zu vermitteln - aber auch die Bereitschaft für Veränderungen und Neues zu wecken. Ein jüngerer, motivierter und anerkannter Mitarbeiter aus der Montage wechselte in die Arbeitsvorbereitung und unterstützte dieses Projekt maßgeblich.
Die wesentlichen Ziele waren:
Vorgehensweise
Nach der Bildung der Projektteams wurden zunächst Wertstromanalysen der Hauptwertströme durchgeführt. Diese ergaben detaillierte Informationen, etwa über die Durchlaufzeiten, Bestände, Reichweiten, Verschwendungen, Steuerung oder Taktspreizungen.
Aus diesen Erkenntnissen erfolgte die gemeinsame Ausarbeitung der Sollwertströme (Wertstromdesign). Die wichtigsten Kennzahlen für die Definition der Sollwertströme sind die jeweiligen Kundentakte, das heißt die Produktion orientiert sich nach den Abrufmengen der Kunden. Mögliche Potenziale, Einsparungen und Verbesserungen wurden bewertet und priorisiert. Daraus leitete das Team später die konkreten Projektpläne mit den entsprechenden Maßnahmen und Verantwortlichkeiten sowie den notwendigen Ressourcen und Zeitschienen ab.
Die Hauptstellhebel zur Erreichung der Ziele waren:
Ergebnis
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Nach knapp einem Jahr der Veränderungen waren die Bestände und Durchlaufzeiten der Hauptproduktgruppen um rund 30 Prozent reduziert.
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Die Produktivität stieg stetig an. Bei der Austaktung der Prozesse gab es jedoch immer wieder Hindernisse, die es zu bewältigen galt - auch nicht vorhersehbare.
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Der Aufbau eines Logistikteams erfolgte aus den eigenen Reihen, sodass die Personalkosten annähernd gleich blieben.
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Um die Fließlinien stabil zu betreiben, wurde das „Springerkonzept“ eingeführt. Diese sehr erfahrenen Mitarbeiter waren auch gleichzeitig die fachlich führenden Teamleiter.
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Die Einführung des Shopfloor-Managements war ein wichtiger Erfolgsfaktor. Er bedeutet aber auch eine große Veränderung für die Führungskräfte: Weg vom Silodenken, hin zur Unterstützung der Wertströme - und das am Ort des Geschehens! Probleme wurden sehr schnell sichtbar, Gegenmaßnahmen eingeleitet und Ergebnisse überprüft. Es dient auch heute noch als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).
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Die größte Veränderung durchlebten die „betroffenen“ Mitarbeiter im Hinblick auf Tagesgeschäft, Projekte und Veränderungen. Viele Gespräche sowie die Bereitschaft der Führungsmannschaft zu offenen Diskussionen waren ein wichtiger Baustein für die Akzeptanz der Belegschaft. Die Betriebsräte hatten in diesen Phasen daher eine spezielle und wichtige Funktion.
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Die Betroffenen zu Beteiligten machen, ist aus meiner Erfahrung der Erfolgsfaktor: Das Potenzial, Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter sind für Veränderungsprozesse unabdingbar - aber auch nicht sofort messbar.
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Es hat sich gezeigt, dass Kennzahlen nur die eine Seite der Medaille sind. Die Bereitschaft und Fähigkeit zu notwendigen Veränderungen ist ebenso entscheidend, um den Erfolg langfristig zu sichern – gemäß den Hauptprinzipien von Toyota, dem Respekt vor den Menschen sowie der kontinuierlichen Verbesserung.
