Einführung Lean Management

Schlanke Prozesse bei einem Hersteller von Prototypen, Vorrichtungen sowie Schweiß­baugruppen

Ausgangssituation

Publiziert
2020

Der Kunde ist ein mittelständischer Lohnfertiger mit circa 50 Mitarbeitern und ist seit über 30 Jahren im Markt tätig. Die Positionierung liegt auf der Fertigung von Einzelteilen, Kleinserien, Vorrichtungen, Schweißbaugruppen sowie dem automatisierten 5-Achs-Simultanfräsen von Prototypen. Die Prototypenfertigung ist auf 24/7-Betrieb ausgelegt. Die Vorlaufzeiten für komplexe und umfangreiche Aufträge werden von Seiten der Kunden ständig verkürzt. Dies beginnt bereits mit dem Anfrageprozess.

Der Gründer hat vor einigen Jahren die Geschäftsführung schrittweise an seinen Sohn übergeben. Dessen Ziel war es, die wachsenden Herausforderungen mit der Einführung schlanker Prozesse zu bewältigen - angelehnt an die Philosophie und Methoden des Toyota-Produktionssystems.

Der Zeitraum für die externe Unterstützung sollte sechs bis sieben Monate betragen, mit jeweils drei bis vier Tagen pro Woche.

Vorgehensweise

Zunächst wurde das bereichsübergreifende Kern-Team benannt. Die Basis der Arbeit bildeten die Geschichte des Toyota-Produktionssystems sowie dessen entsprechende Methodenschulung – mit ihnen wurde gleichzeitig der Grundstein für eine positive Herangehensweise an die nötigen Veränderungen gelegt. Dieses „Umdenken“ wurde ebenfalls intensiv mit der gesamten Belegschaft besprochen und lebhaft diskutiert.

Die wichtigsten Teilprojekte waren:

  • 1.

    Die Analyse der Hauptwertströme sowie die Entwicklung möglichst idealer Sollwertströme. Dazu wurden Analysen der Tätigkeiten, Wege, Materialflüsse, Rüstzeiten sowie Durchlaufzeiten durchgeführt.
  • 2.

    Das Pilotprojekt an einem 5-Achs-Bearbeitungszentrum: In einem zweitägigen Workshop wurden die gesamte Maschine, der Arbeitsplatz und das Umfeld gereinigt sowie die ersten Standards zu 5-S (Ordnung und Sauberkeit), TPM (vorbeugende Instandhaltung) und Rüstprozesse gemeinsam erarbeitet und eingeführt.
  • 3.

    In Abstimmung mit der Fertigungssteuerung wurde diese Vorgehensweise in den nächsten Wochen über das gesamte Werk ausgerollt. Es handelte sich um insgesamt 10 CNC-Produktionsmaschinen. Wareneingang, Sägerei, Schweißerei, Logistik sowie Montage waren ebenfalls involviert. Alle nicht zwingend notwendigen Werkzeuge, Mess- und Spannmittel, Werkbänke, Betriebsmittel und Regale wurden aussortiert – und die Arbeitsplätze gemeinsam mit den Mitarbeitern ergonomisch umgestaltet und aufgabenbezogen standardisiert.
  • 4.

    Die Analyse der Rüst- und Einfahrprozesse hatte zur Folge, dass im Werk ein zentrales Rüstzentrum mit Werkzeug-und Messmittelausgabe installiert wurde. Der neu benannte Leiter dieses Bereiches agiert als Schnittstelle von Arbeitsvorbereitung, CNC-Programmierung, Logistik und Fertigung. Dieses Team verfügt über große Erfahrung und Verantwortung.
  • 5.

    Die große Menge an Werkzeugen, Messmitteln, Vorrichtungen und Betriebsmitteln musste nun zentral gelagert werden, was wiederum die Einführung eines Tool-Management-Systems notwendig machte. Dieses dient als Plattform für die Prozessplanung, Programmierung und Werkzeugbeschaffung sowie für automatisierte Nachbestellungen.
  • 6.

    Wertströme sollen möglichst gerichtet sein und sich nicht kreuzen. Durch die neu gewonnen Flächen war es nun möglich, den Wertstrom vom Wareneingang über Fertigung, Nacharbeiten, Qualitätssicherung, Montage bis hin zum Verpacken und Warenausgang in einer klar definierten Richtung zu betreiben.
  • 7.

    Die Auswahl und Benennung von Teamleitern., wobei die Teamgröße zwischen vier und sechs Mitarbeitern variierte. Mit den Teams sollte jeweils flexibel reagiert sowie die Verantwortung für Qualität, Kosten und Liefertreue direkt am Wertstrom abgesichert werden.

Ergebnis

  • Durch den Aufbau des Rüstzentrums konnten die Rüstzeiten (Maschinenstillstände) mitunter um 80 Prozent verkürzt und die Maschinenlaufzeiten (OEE) gesteigert werden.
  • Außerdem wurden die Warte-, Such- und Transportzeiten sowie die Durchlaufzeiten deutlich reduziert.
  • Der Zeitdruck auf die Mitarbeiter reduzierte sich ebenfalls maßgeblich, besonders vor dem Hintergrund der niedrigen Stückzahlen und komplexen Bearbeitungen; auch die Nacharbeits-und Ausschussquote verbesserte sich ständig.
  • Der Umsatz konnte gesteigert werden, bestehende Kundenverbindungen ausgebaut und neue Kunden überzeugt werden.
  • Dies ist ein sehr gutes Beispiel, wie man „Lean bei Lohnfertigern“ erfolgreich einführen und nachhaltig umsetzen kann: Mit dem normalen Menschenverstand, der Sprache der Mitarbeiter und dem gemeinsamen Willen, langfristig erfolgreich zu sein. Dafür lohnen sich Veränderungen, auch wenn diese zunächst als ungewohnt empfunden werden.

Wir haben langjährige Erfahrung in Engineering-Projekten. Einsparungen von 1.000 Stunden und mehr sind keine Seltenheit! Schalten Sie mit uns den Rüstturbo ein. Eine Halbierung der Rüstzeit ist machbar. Gemeinsam mit Kunden haben wir das mehrmals erreicht.

Holger Rotter
Anschrift

ROTTER Unternehmensberatung
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