Mit Power aus der Krise - Produktivität steigern. Kosten senken. Prozesse beschleunigen

In meinem Beitrag zum Thema „Produktivitätslücke“ bin ich ausführlich auf die Entwicklung ab der Krise 2008/2009 und der mangelnden Bereitschaft für Veränderungen eingegangen. Diejenigen Kunden, die frühzeitig ihre Prozesse kritisch analysiert, hinterfragt und Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet haben, sehen der aktuellen Situation weit gelassener und positiver gegenüber als der überwiegende Großteil wertschöpfender Unternehmen.

Nicht wenige Unternehmer nutzen die Krise als Chance um an Wettbewerbern „vorbeizuziehen“ und ihre Position im Markt zu stärken. Übernahmen von kleinen und mittleren Firmen aus dem Maschinenbau, der Metallbearbeitung sowie dem Zuliefersektor werden nicht so publik, wie die Mitteilungen von Konzernen über deren Kosten- und Personalsenkungsprogramme.

Unternehmen könnten aber vieles tun, um die Krise zu nutzen und sich fit für die Zukunft zu machen. Denn eines ist sicher: Es wird auch wieder aufwärts gehen! Sicher ist aber nach meiner Überzeugung auch: So wie früher kann, darf und wird es nicht weitergehen!

An welchen Stellschrauben sollte am besten gedreht werden?

Wir treten nicht an und forcieren die Auffassung, die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse über Personalabbau kurzfristig zu verbessern. Sicher, die „Mannschaftsstärke“ muss der Betriebsgröße entsprechen. Wie schwer es ist, ein qualifiziertes und motiviertes Team aufzubauen und zu halten ist sicher noch in Erinnerung.

Woher kommen die aktuellen Probleme?

Aus den Prozessen!

Diese vorbehaltlos zu analysieren und auf den - zukünftigen - Kundenbedarf auszurichten ist die Herausforderung. Das oberste Ziel ist die Reduzierung der Durchlaufzeit vom Eingang der Bestellung bis zur Rechnungsstellung. Somit sind alle Bereiche der Unternehmen aufgefordert, Abläufe und Prozesse im Sinne des Kunden zu gestalten. Die Frage, die sich jeder stellen sollte: Ist der Kunde bereit, für das was ich im Moment tue, zu zahlen? Wenn nein, ist es Verschwendung! Diese zu eliminieren oder wenigstens weitgehend zu reduzieren, ist das Ziel. Aber: Verschwendungen müssen als etwas Positives angesehen werden. Sie bieten das Potenzial für Verbesserungen und Steigerung der Leistungsfähigkeit. In den indirekten Bereichen, die nicht direkt wertschöpfend sind, ist dieser Ansatz besonders wirkungsvoll, denn die meisten Verbesserungsprojekte sind in den allermeisten Fällen stark auf die wertschöpfenden Prozesse fokussiert. 

Wir nehmen in vielen unserer Projekte die indirekten Teams mit auf die Reise der Veränderung. Es ist immer wieder interessant und spannend, wie sich die Menschen, nach manchmal anfänglichem Zögern, einbringen und wichtigen Verbesserungsinput für den Wertstrom leisten. Es tut den Menschen gut zu wissen, dass sie etwas zum Erfolg „ihrer“ Firma beitragen.

Nun zur Wertschöpfung.

In den vorherigen Beiträgen habe ich bereits erläutert, wie wichtig die gesamtheitliche Betrachtung der Prozesse ist. Ebenso wichtig ist es, ein interdisziplinäres Team aufzubauen, welches strukturiert analysiert, Maßnahmen diskutiert, bewertet und priorisiert umsetzt.

Was sind die typischen Verschwendungen:

  • Überproduktion als schlimmste Art der Verschwendung
  • Bestände an Rohmaterial, Betriebsmitteln, Werkzeugen usw.
  • Ausschuss bzw. Nacharbeit (Qualitätsmängel)
  • Wartezeiten zwischen den Prozessen (hervorgerufen u.a. auch durch Push-Fertigung)
  • Bewegungen für die Mitarbeiter (Ergonomie)
  • Transport von Material und Waren
  • Nicht angemessene Bearbeitungsmethode (Overengineering, ... mit Kanonen auf Spatzen ...)
  • Nicht genutztes Know-How der Mitarbeiter

Wie sieht ein Konzept an Gegenmaßnahmen aus?

Die Basis sollte ein Sollkonzept sein, welches sich an den Kundenabrufen orientiert. Das bedeutet die Prozesse an den Abrufmengen, Varianten und Lieferterminen auszurichten. Daraus resultiert der Kundentakt. Dieser ist mit dem Rhythmus vergleichbar, mit der die Produktion pulsiert. 

Nun könnte man einwenden, dass dieses Konzept nur in der Massenfertigung und bei immer gleichen Produkten anwendbar ist. Sicher funktioniert dieser Ansatz nicht durchgängig und immer in voller Ausprägung. Betrachtet man jedoch die Entwicklung im Abrufverhalten der Kunden z.B. im Automotivesektor, so ist klar zu erkennen, dass die Varianten zunehmen. Gleichzeitig werden Losgrößen, bis hin zur Einzelstückbelieferung reduziert. Die Digitalisierungskonzepte werden diesen Ansatz zukünftig noch massiver vorantreiben.

Doch zurück zu den Gegenmaßnahmen. Warum ist Überproduktion die schlimmste Art der Verschwendung? Weil alle anderen Verschwendungsarten in der Überproduktion „eingelagert“ versteckt sind und die negativen Effekte verstärken.

Etwas provokant formuliert: „Lieber fertigen Sie ein Produkt zu wenig, als eines zu viel, welches Sie (möglicherweise) nicht verkaufen können.“ Die Kosten für Material, Bearbeitung, Löhne, Logistik, Lagerung! usw. müssen zwar erbracht werden, fließen aber nicht sofort als Umsatz zurück. Ändern sich in Folge das Produktdesign, die Konstruktion oder werden Qualitätsmängel z.B. durch die Einlagerung sichtbar, sind die Produkte nicht selten unverkäuflich. Das geht auf Kosten der Liquidität.

Wie viel Liquidität haben Sie eingelagert und damit gebunden?

Deshalb ist der konsequente Ansatz, den Kundenbedarf als Taktgeber für die Produktion heranzuziehen notwendig, macht aber gleichzeitig auch Probleme sichtbar. 

Das ist aber gerade das Gute daran!

Mit dem Sollkonzept und den aktuellen Abweichungen in den Prozessen ergeben sich die Maßnahmen und Stellhebel, die notwendig sind, um den Prozessfluss so zu beschleunigen, dass der Wertstrom „etwas schneller fließt“ als es der Kundentakt vorgibt. Diese Reserven benötigen Sie um z.B. Reinigungs- und Wartungspläne oder sehr aufwendige Rüstvorgänge durchzuführen. 

Fließen ist das Stichwort. Je enger ein Flussbett ist, um so höher ist die Fließgeschwindigkeit. Für den Wertstrom bedeutet dies im ersten Schritt, dass die einzelnen Taktzeiten, Bearbeitungs- sowie Rüstzeiten an den Kundentakt angepasst werden. Die gezielte Optimierung der wertschöpfenden Prozesse, sowie Rüstzeiten entschärfen die Engpässe.

Jeder Prozess ist anschließend „im Takt“. Eine gewisse Ruhe und Gleichmäßigkeit in den Prozessen stellt sich ein. Die Planungssicherheit steigt. Um die Umlaufbestände (WIP) zwischen den Prozessen schrittweise zu reduzieren, werden diese im nächsten Schritt verkettet. Hier empfiehlt es sich, nicht sofort alle Prozesse zu verketten, sondern zunächst „auf Nummer sicher“ zu gehen. Denn es werden sicher wieder Probleme sichtbar.

Ein großes und wichtiges Thema, warum so viel überproduziert wird, sind die Rüstprozesse. Die Rüstzeiten werden als fix angesehen. War die Welt in Zeiten der großen Losgrößen noch  - scheinbar - in Ordnung, so wird mit der Losgrößenreduzierung ein teilweise massives Problem sichtbar. Die Rüstprozesse bringen den Strom zum Erliegen. Der Kundentakt ist nicht zu halten. Wir stoßen immer wieder auf diese Thematik. Deshalb ist für uns der Rüstprozess auch der Schlüsselprozess für die Leistungsfähigkeit und Flexibilität des Wertstromes.

Die folgenden Maßnahmen sind relativ einfach, ohne große Investition umzusetzen und sehr wirkungsvoll.

  • Ordnung und Sauberkeit. Stellen Sie sich und Ihren Mitarbeitern die Frage, ob Sie als Kunde nach einem Rundgang in Ihrer Firma, noch bei sich kaufen würden. Es geht nicht um „Schöner wohnen“, sondern darum, die notwendigen Werkzeuge, Hilfsmittel, Reinigungsutensilien usw. griffbereit und ergonomisch anzuordnen. Wieviel hat sich im Laufe der Jahre in Ihrer Firma angesammelt? Wie viel müssen Ihre Mitarbeiter suchen? „Vom Suchen zum Finden!“ Das gilt ebenso für Maschinen und Anlagen.
  • Vorbeugende Instandhaltung: Nach der Grundreinigung erstellen Sie Reinigungs- und Wartungspläne. Sie testen und optimieren diese und erheben sie dann zu Standards.
  • Reinigen ist Prüfen. Prüfen ist das Vermeiden von Störungen. Hatten Sie auch schon Maschinenausfälle, besonders dann, wenn der Auftrag unbedingt fertig werden musste und der dafür geplante Samstag für Reparaturen herhalten musste?
  • Störungsfreiheit ist die Basis für robuste und stabile Prozesse. Es sind die teilweise banalen und nicht vordergründigen Verbesserungen, die große Erleichterungen bringen. Außerdem gibt es den Mitarbeitern Sicherheit und die notwendige Fokussierung auf die wertschöpfenden Prozesse.

Viele Kunden aus dem Formenbau, der Einzel- und Prototypenfertigung, Lohnfertiger usw. die mit kleinen Losgrößen zu „kämpfen haben“, konnten teilweise „Quantensprünge“ in der Beschleunigung ihrer Wertströme erzielen. 

Prozesse, die zu Beginn der Projekte unrealistisch erschienen, sind heute Realität und Tagesgeschäft. Man spricht nicht mehr darüber. Nutzen Sie die aktuelle Situation, um zu verändern! 

Die Akzeptanz in der Belegschaft für Veränderungen ist - gerade jetzt - in den allermeisten Unternehmen vorhanden. Es geht um etwas. Und es liegt an uns allen, nicht den Kopf in den Sand zu stecken, sondern aufzustehen und die Herausforderungen anzunehmen.

Zeigen Sie die Notwendigkeit. Machen Sie die Betroffenen zu Beteiligten. 

Vermitteln Sie die Zuversicht, dass der gesunde Menschenverstand, gepaart mit der notwendigen Methodenkompetenz, in der Lage sind, die Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen oder zu sichern. 

Der Nutzen: Ihre Liquidität steigt. Der finanzielle Spielraum gestaltet sich positiver. Sie können agieren statt zu reagieren, strategisch planen und handeln.

Gestärkt aus der Krise. Fit für die Zukunft. Just do it!

 

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Holger Rotter
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