Führung - Leader, Coach, Mentor oder doch nur Vorgesetzter?

In den letzten beiden Beiträgen beschäftigten wir uns mit der Optimierung von Prozessen sowie der Reduzierung von Rüstzeiten. Wie kommt es zu solchen Initiativen oder Veränderungsprozessen eigentlich? Viele Unternehmer und Entscheider kommen über Kongresse, Messen, Veranstaltungen, Bücher, digitale Informationen oder Akquiseaktivitäten von Beratungshäusern zum ersten Mal in Kontakt mit dem Thema „Lean Management“. Schlagworte wie One-Piece-Flow, KanBan, SMED, 5-S, Poka Yoke, TPM, Chaku-Chaku, Kaizen, Valuestreamdesign, uvm. klingen erst einmal spannend. Gehört hat man schon davon.

Viele Konzerne, allen voran die Automobilisten, großen Zulieferer und Maschinenbauer propagieren deren Produktionssysteme, Strategien, Philosophien, visualisieren mit „Lean Häusern“. Es werden Handbücher verfasst, die in der-oftmals englischen-Konzernsprache „für die Mitarbeiter“ geschrieben sind. Die Ergebnisse aus solchen Aktivitäten und Projekten werden zu Best Practice erkoren. Es gilt große (€)-Siege zu feiern. Viele Entscheider beschließen oder lassen sich überzeugen, zum Start erst einmal ein sogenanntes Pilotprojekt aufzusetzen: „Nur um erst einmal zu testen.“ Die Salamitaktik!

Um klar zu stellen: Wir sind überzeugt von der Lean-Philosophie! Diese besteht aus zwei Grundpfeilern: Der kontinuierlichen Verbesserung und dem Respekt vor den Menschen. Wir sehen aber ebenso die teilweise massiven Probleme, die sich im Laufe von Veränderungsprozessen ergeben. Die Projekte werden initiiert, alle sind begeistert, solange sie nicht selbst betroffen sind. Die Hauptakteure kommen aus der Produktion. Probleme, die dort entstehen, lassen sich meist relativ einfach lösen. Viele - wirklich tiefgreifende - Probleme werden am Wertstrom sichtbar, der Ursprung liegt aber sehr oft in anderen Bereichen oder Funktionen. Die Unterstützung dieser Bereiche bleibt aus, da diese an anderen Themen arbeiten, die in der Zielvereinbarung fixiert wurden.

Diese Ziele stehen teilweise sogar entgegen den Lean-Prinzipien wie z.B. die Vermeidung von Überproduktion und Aufbau großer Bestände. Die erwarteten Ergebnisse kommen nicht, die geplanten Einsparungen bleiben aus. Das Tagesgeschäft muss parallel abgearbeitet werden. Die Teams verlieren langsam aber stetig an Motivation. Frust kommt auf. Bis hin zum Projektstopp und zurück fallen in alte Gewohnheiten. Wertvolle Ressourcen werden verschwendet. Mental verbrannte Erde bei den Mitarbeitern. Woran kann das liegen? Was ist der kritische Erfolgsfaktor um Veränderungen in den Unternehmen nachhaltig zu etablieren? Es ist Führung.

Ein Grundgedanke der schlanken Produktion ist die Fokussierung auf den Wertstrom sowie dessen Leistungsfähigkeit. Die Hierarchiepyramide wird sozusagen auf den Kopf gestellt. Wer früher „oben“ war und Anweisungen erteilt hat erfüllt nun die Funktion gezielt zu „unterstützen“. Der Wertstrom ist die oberste Ebene, fordert Unterstützung ein. Ebenso wie dieser Ansatz ist das Wegkommen vom Silodenken in Abteilungen. Alleine das Wort „abteilen“ macht deutlich, welches Umdenken notwendig wird. Der Zielentwicklungsprozess und dessen Umsetzung legen den Grundstein für diese neue Art des Zusammenarbeitens. Bereits in dieser Phase bekommt „Führung“ eine geänderte Bedeutung. Die Herausforderung ist, dieses Umdenken tief in der Organisation zu verankern. Das braucht Zeit und Ausdauer, denn es geht um nichts weniger als Veränderung!

Es ist die Transformation vom Vorgesetzen über den Change Agent hin zum Mentor. Der Vorgesetzte wird „vorgesetzt“, erteilt Anweisungen, verwaltet und überwacht die Ergebnisse. Der Change Agent treibt die Transformation voran. Ihm vertrauen die Mitarbeiter und folgen seiner Vision. Der Mentor fordert, fördert und befähigt die Mitarbeiter. Ziel ist die Vermittlung und Anwendung strukturierter Vorgehensweisen für Verbesserungen. Der Problemlösungsprozess ist ein zentrales Kernelement, die wirklichen Probleme zu erkennen, Ziele definieren, Maßnahmen abzuleiten, Ergebnisse zu messen und ggf. weitere Maßnahmen zu definieren. Der hier beschriebene PDCA-Kreis und dessen konsequente Anwendung ist eine große Chance aber auch Herausforderung für alle Beteiligten.

Für die betroffenen Mitarbeiter wird Veränderung zum Tagesgeschäft. Sie werden aktiv beteiligt. Das ist nicht für jeden gleichermaßen spannend und interessant. Ängste, Nöte und Sorgen äußern sich oftmals in offenen Widerstand oder-was viel schlimmer ist-in Resignation, Gleichgültigkeit bis hin zur inneren Kündigung. Ein Kunde meinte einmal treffend: „Wirklich gefährlich sind diejenigen, die hinter dem Pfeiler stehen und warten, bis etwas schief geht.“ Und es geht immer etwas schief! Es kommt auf die Führungskräfte an, dies frühzeitig zu erkennen, auf die jeweiligen Belange der Mitarbeiter einzugehen und wenn nötig, diese zu coachen. Auch diese Fähigkeit ist nicht für jede Führungskraft selbstverständlich. Dies parallel mit dem Druck, die Projekte voran zu treiben, die harten Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Es sind die Teamleiter, Vorarbeiter und Meister die sich immer wieder alleine gelassen fühlen und Unterstützung/Coaching benötigen. Die Frage ist: „Wer coacht den Coach?“

Diese neuen Rollen und Aufgaben gilt es bereits vor Beginn einer oben beschriebenen Initiative gründlich zu diskutieren. Je mehr Zeit in diese Phase investiert wird, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu agieren. Der Ansatz, alle Funktionen und Bereiche auf die Leistungsfähigkeit des Wertstromes auszurichten ist entscheidend für den Erfolg von Transformations-und Veränderungsprozessen. In den Beiträgen zur Prozessoptimierung und Rüstzeitreduzierung haben wir auf die bereichsübergreifende Zusammensetzung von Projekt- bzw. Workshopteams hingewiesen. Sind die Zielvereinbarungen nicht nur vertikal sondern auch crossfunktional definiert, so sind die Teilnehmer motiviert, das Projekt voranzutreiben und unterstützen sich gegenseitig. Sie wissen, es geht um den Erfolg der ganzen Firma. Das ist ein wichtiger Schritt, weg vom Kästchendenken.

Der Start eines Pilotprojektes auf Basis dieses Fundamentes hat beste Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung. Aus unserer Sicht hat ein Pilotprojet aber auch den Effekt zu lernen, was gut läuft und was verbessert werden könnte. Ist es Laufzeit des Projektes? Wie gestaltet sich die Umsetzung neben dem Tagesgeschäft? Wie wirken sich Urlaubs- und Krankheitszeiten auf den Fortschritt aus? Das sind messbare Faktoren. Mindestens so wichtig ist es zu beobachten, wie die Menschen auf diese Veränderungen reagieren. Wer fühlt sich wohl, hat schon lange „mit den Hufen gescharrt“? Gibt es Widerstände, offen oder versteckt? Wie empfinden die Führungskräfte die neue Situation? Gibt es erste Ansatzpunkte oder gar Wünsche wer sich in Zukunft als Projektleiter oder in einer Stabsposition beweisen könnte? Es ist die Herausforderung, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Wenn das gelingt, ist der wichtigste Schritt für den langfristigen und nachhaltigen Erfolg von Verbesserungsprojekten gemacht. Die Mitarbeiter setzen die Brille der Verschwendung auf! Soll heißen, weg mit den Scheuklappen, auf der Suche nach den wirklichen Problemen. Strukturiert hinterfragen, bewerten und auf dieser Basis eigenständig Verbesserungen erkennen, ja einfordern! Ein „Gesamt-PDCA-Kreislauf“ kann entstehen.

Was bedeutet das nun für die Führungskräfte? Es ist, begonnen vom Geschäftsführer bis hin zum Teamleiter und Meister ein „sich einlassen“ auf eine neue, oftmals völlig andere und ungewohnte Art der Führung. Weg vom Abteilungsdenken hin zum Wertstrom als zentraler Bereich des Unternehmens. Führen am Ort des Geschehens. Auch für Mitarbeiter aus indirekten Bereichen ist die Werkstatt die Basis um zu reflektieren und sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Generieren wir gerade Kundenutzen? Wenn nicht, wie können wir die wertschöpfenden Mitarbeiter unterstützen? Was können wir noch einfacher machen? Hier schließt sich der Kreis zu den oben erwähnten Hauptpfeilern des Toyota-Produktionssystem: Der kontinuierlichen Verbesserung und dem Respekt vor den Menschen. Unser Vorschlag: Denken und Führen Sie neu! Dann wird aus dem Pilotprojekt kein Strohfeuer sondern im besten Fall ein (positiver) Flächenbrand!

Bieten Sie den Menschen Sinn und Sie werden Leistung bekommen!

Es lohnt sich!

Im nächsten Beitrag gehen wir auf die Rolle des Meisters in Veränderungsprozessen ein.

 

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Holger Rotter
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