Der Rüstprozess - Schlüssel zu mehr Erfolg in der Wertschöpfung

Im letzten Beitrag beschäftigten wir uns mit Prozessen zur Steigerung der Produktivität. Überproduktion, der Aufbau von Lägern und Beständen zur Absicherung der Lieferfähigkeit sind oftmals die Gründe, weshalb Firmen zusehends unflexibler auf Kundenanforderungen werden. Zeit und Kapital für Wertschöpfung, Löhne, Material, usw. werden „eingelagert“ ohne genau zu wissen, wann die Produkte verkauft werden. Die Gefahr, dass Qualitätsmängel unbemerkt bleiben und zu spät erkannt werden ist aus unserer Erfahrung ebenfalls nicht zu unterschätzen.

Durch die interne Erhöhung der Fertigungsstückzahlen pro Auftrag kommt es ebenfalls häufig zu Kapazitätsengpässen für Folgeaufträge. Überstunden, Sonderschichten oder gar Verlagerung zu externen Lieferanten sind nicht selten. Warum ist das so? Ein Punkt wird immer wieder genannt: Die Rüstzeit, bzw. Einfahren bis zum ersten Gutteil. Die Rüstzeiten für diese Prozesse gelten in vielen Firmen als fix und kaum veränderbar.

Spricht man mit Entscheidern so befassen sich diese häufig mit den neusten Technologien, Schneidstoffen, Maschinenkonzepten und anderen Innovationen der jeweiligen Branche. Mit welchem Ziel? Mehr Produktivität, höhere Maschinenverfügbarkeit um noch mehr zu produzieren und die Läger noch schneller zu füllen? Um noch mehr Kapital zu binden?

Nehmen wir an, die Rüstzeiten würden um 50% reduziert. Das hätte zur Folge, dass in der gleichen verfügbaren Zeit doppelt so viele Aufträge mit der jeweils halben Losgröße gerüstet und produziert werden können. Die Umschlagshäufigkeit der Bestände an (Roh)-Material würde sich verdoppeln, der Lagerbestand halbieren, die Liquidität positiv entwickeln.

Klingt erst einmal interessant. Aber die Rüstzeiten halbieren? Diese Frage absolut berechtigt. In vielen unserer Projekte und Rüstworkshop´s wurden ähnliche und sogar noch bessere Ergebnisse erzielt! Deshalb legen wir schon in den ersten Gesprächen mit potenziellen Projektkunden ein großes Augenmerk auf genau diese Prozesse. Es geht nicht nur um „Schöner Wohnen“ am Arbeitsplatz, Schattenbretter und Rüstwägen, sondern ganz konkret um die Fähigkeit, flexibel auf sinkende Abruflosgrößen der Kunden zu reagieren, produktiv und wirtschaftlich zu fertigen.

Wir sind der Überzeugung, dass genau diese Fähigkeiten für die Wettbewerbsfähigkeit – speziell gegenüber Lieferanten aus den sogenannten Billiglohnländern - unerlässlich sind. Ein - zugegeben plakatives - Beispiel ist die Formel 1. Viele Rennen werden nicht mehr durch die reine Geschwindigkeit auf der Rennstrecke entschieden. Spätestens das Gespann Michael Schuhmacher/Ross Brawn hat nachhaltig bewiesen, dass Strategie und Flexibilität oftmals rennentscheidend sind. Der Boxenstopp zum Reifenwechsel ist mit dem Rüstvorgang zu vergleichen. Die Standzeit hat sich während der letzten Jahre von ca. 8-10 Sekunden auf heute ca. 2-3 Sekunden reduziert. Das Ziel soll 1 Sekunde Standzeit sein, so hört man. Auf den Rüstvorgang übertragen bedeutet das: In den vormals 8-10 Sekunden Standzeit werden heute ca. 3 mal Reifen gewechselt, sprich umgerüstet.

Voraussetzungen: Standardisierte und störungsfreie Prozesse. Jeder hat seine klare Aufgabe. Das ganze Team ist involviert. Verschwendungen suchen, erkennen und als solche akzeptieren. Nach Verbesserungen suchen. Testen. Ständiges Training und Üben.
Genau dieses plakative Beispiel wird in den Rüstworkshop´s intensiv diskutiert und ist ein geeigneter „geistiger Anker“ auf den sich das Workshopteam immer wieder fokussieren kann.

Die beste und effektivste Methode um Rüstvorgänge zu analysieren und nachhaltig zu optimieren ist nach unserer Erfahrung der Rüstworkshop. Das Team besteht aus ca. 4-7 Teilnehmern. Diese kommen aus möglichst allen Bereichen und Funktionen des Kunden: Konstruktion/Entwicklung, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Programmierung, Werkzeugverwaltung, Fertigungsplanung- und Steuerung, Logistik und natürlich aus dem Fertigungsbereich der analysiert wird. Eine besondere Rolle spielt die Führungskraft des Fertigungsbereiches. Die Teamleiter(innen) oder Meister(innen) leiten das Projekt, sind für die Umsetzung und Resultate verantwortlich. Die externen Berater moderieren die Workshop´s, leiten an, geben dem Team Hilfestellung, Feedback und vermitteln die erforderliche Methodenkenntnisse. Diese Konstellation ist für weitere Projekte, die die Kunden eigenständig durchführen, sehr hilfreich und wirksam. Die Linie hat immer die Verantwortung für die nachhaltige Umsetzung. Dies ist schon oftmals ein erster Schritt ein internes Kundenverständnis zu entwickeln: Der Wertstrom steht an oberster Stelle, muss unterstützt und gefördert werden. „Auf dem Weg zur lernenden Fabrik“. Der Workshop startet mit einem Theorieteil, in dem das „Warum und Wie“ vermittelt wird.

Im nächsten Schritt folgt die gemeinsame Analyse eines Rüstprozesses. Jedes Teammitglied bekommt eine Aufgabe was zu beobachten ist und dokumentiert wird. Der Rüstvorgang wird vom letzten Teil des aktuellen Auftrages bis zum ersten Gutteil des neuen Auftrages durchgeführt. Das Team „verfolgt“ den Prozess und Mitarbeiter „auf Schritt und Tritt“. Ziel ist neben der genauen Aufnahme der Prozesse, Wege usw. die Fähigkeit des „Sehen lernen“ zu entwickeln. Das Feedback vieler Teilnehmer geht genau in diese Richtung: Sich bewusst auf einen Prozess zu konzentrieren, beobachten, dokumentieren, Fragen und Ideen sammeln ist eine große Herausforderung, die Übung und Zeit benötigt. Gut investierte Zeit!

Nach der Analyse erfolgt die Aufschreibung des Istzustandes mit zeitlicher Dokumentation und Bewertung nach den Kriterien der EKUV-Analyse. Ideen sammeln, diskutieren, zeitlich bewerten sowie die Ausarbeitung eines Sollkonzeptes für einen idealen Rüstvorgang sind die nächsten Aufgaben. Genau in dieser Phase ist die bereichs-und funktionsübergreifende Zusammensetzung des Team´s extrem hilfreich. Sehr häufig kommen tolle Ideen und Vorschläge von „nicht Betroffenen“. Diese haben noch keine Scheuklappen sondern gehen mit der richtigen Portion Distanz und Unbefangenheit an Themen, die sonst oftmals nicht in Frage gestellt würden.

Stichwort Diskussionen. Diese sind wichtig und hilfreich. Der Berater hat die Aufgabe, für eine sachliche, offene Diskussion zu sorgen und sicher zu stellen, dass jede Idee offen und unvoreingenommen diskutiert wird.

Der Hauptstellhebel um die Rüstzeiten zu reduzieren ist die Trennung von externen und internen Tätigkeiten. Was kann vorbereitet werden, was kann erledigt werden, wenn die Maschine schon wieder produziert. Die Zeit des Maschinenstillstandes gilt es im nächsten Schritt zu reduzieren. Die Definition der Rüstzeit bis zum ersten Gutteil beinhaltet also auch wie viele Bauteile benötigt werden, damit die Produktion freigegeben werden kann. Dazu gehören ebenso die wertschöpfenden Prozesse wie Drehen, Fräsen, Montieren ebenso wie eventl. vorgesehene Prüfungen in der Qualitätssicherung. Wichtig ist, alle Abläufe von der Logisitk, Programmierung, Werkzeugkonzepte, Bearbeitungsprozesse, Qualitätsprüfungen bis hin zur Auftragssteuerung detailliert zu hinterfragen, Verschwendungen zu eliminieren und die Mitarbeiter beim Rüsten zu entlasten. Diese sollen sich, ähnlich dem Formel 1-Piloten, auf die wertschöpfenden Prozesse konzentrieren.

Das Sollkonzept des neuen Rüstvorganges mit einer Abschätzung des Potenzials wird anschließend vom Team verabschiedet. Daraufhin erfolgt die Erstellung des Maßnahmenplan als Entscheidungsgrundlage für die Umsetzung. Wichtig für die Wirksamkeit der Maßnahmen ist das Testen der neuen Abläufe. Änderungen und Finetuning sind ebenso wichtig wie das Dokumentieren und Abgleichen der neuen Rüstzeiten zum beschlossenen Sollkonzept. „Sind wir noch Kurs-Ziel?“ Auch hier wieder der Bezug zur Formel 1: Üben, üben, üben. Und trotzdem läuft nicht immer alles nach Plan! Das war bei Schumi auch schon so! Deshalb legt man zu Beginn den Fokus auf gleichbleibende und stabile Ergebnisse um anschließend das Level über ständiges Verbessern zu steigern.

Mit den Erfahrungen und Erkenntnissen aus solchen Workshop´s starten die Kunden oftmals Rüstinitiativen. Warum? Die Mitarbeiter haben zum einen verstanden, welchen Nutzen solche Veränderungen haben. Zum anderen-und das ist mindestens ebenso wichtig-sie haben methodisch gelernt, können Ideen einbringen und umsetzen, die es ihnen leichter machen flexibel, oftmals ruhiger und trotzdem produktiv zu arbeiten. Die gesamte Organisation, alle Funktionen haben die Möglichkeit, ja sind aufgefordert, sich in eine lernende Fabrik hin zu entwickeln.

Und das alles mit exzellenten Boxenstopps! erfahrung

Im nächsten Beitrag gehen wir auf das Thema Führung in Veränderungsprozessen ein.

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Wir haben langjährige Erfahrung in Engineering-Projekten. Einsparungen von 1.000 Stunden und mehr sind keine Seltenheit! Schalten Sie mit uns den Rüstturbo ein. Eine Halbierung der Rüstzeit ist machbar. Gemeinsam mit Kunden haben wir das mehrmals erreicht.

Holger Rotter
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