Einführung Lean Management in der Landmaschi­nentechnik

Ausgangssituation

Publiziert
2020

Der Kunde ist spezialisiert auf die Entwicklung und Herstellung sowie auf den Vertrieb und Service von Maschinen für die Landtechnik. Vor über 100 Jahren gegründet, beschäftigte der Kunde am Standort circa 150 Mitarbeiter. Das Unternehmen wurde vollständig in einen weltweit agierenden Agrarkonzern eingegliedert. Damit übernahm die Unternehmensführung gleichzeitig die bestehenden Standards, Prinzipien und Methoden des Konzerns, die auf dem Toyota-Produktionssystem basieren.

Die neu geschaffene Stabsposition des Lean-Managers wurde für zwölf Monate interimistisch übernommen. Ziel war, die gesamte Belegschaft für die Lean-Themen zu sensibilisieren und Wissen zu vermitteln - aber auch die Bereitschaft für Veränderungen und Neues zu wecken. Ein jüngerer, motivierter und anerkannter Mitarbeiter aus der Montage wechselte in die Arbeitsvorbereitung und unterstützte dieses Projekt maßgeblich.

Die wesentlichen Ziele waren:

  • 1.

    Die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Überproduktion sowie der Bestände
  • 2.

    Die Steigerung der Produktivität
  • 3.

    Die Kostenoptimierung von Bauteilen sowie Baugruppen gemeinsam mit Lieferanten
  • 4.

    Der Aufbau einer Produktionslogistik
Das Projekt wurde auf rund ein Jahr angelegt. Die Umsetzungen mussten während des normalen, saisonabhängigen Betriebs umgesetzt werden.

Vorgehensweise

Nach der Bildung der Projektteams wurden zunächst Wertstromanalysen der Hauptwertströme durchgeführt. Diese ergaben detaillierte Informationen, etwa über die Durchlaufzeiten, Bestände, Reichweiten, Verschwendungen, Steuerung oder Taktspreizungen.

Aus diesen Erkenntnissen erfolgte die gemeinsame Ausarbeitung der Sollwertströme (Wertstromdesign). Die wichtigsten Kennzahlen für die Definition der Sollwertströme sind die jeweiligen Kundentakte, das heißt die Produktion orientiert sich nach den Abrufmengen der Kunden. Mögliche Potenziale, Einsparungen und Verbesserungen wurden bewertet und priorisiert. Daraus leitete das Team später die konkreten Projektpläne mit den entsprechenden Maßnahmen und Verantwortlichkeiten sowie den notwendigen Ressourcen und Zeitschienen ab.

Die Hauptstellhebel zur Erreichung der Ziele waren:

  • 1.

    Die Einführung der Methoden 5-S (Ordnung und Sauberkeit) sowie TPM (vorbeugende Instandhaltung) - beides mit dem Ziel störungsfreier und sicherer Prozesse.
  • 2.

    Die Arbeitsinhalte der einzelnen Prozesse wurden entsprechend nach dem jeweiligen Kundentakt ausgelegt und angepasst. Dazu wurden Fließlinien eingerichtet und Arbeitsplätze, Werkzeuge und Hilfsmittel, soweit notwendig, verbessert.
  • 3.

    Um die Flexibilität und Reaktionszeiten zu steigern, wurde das Konzept der Modelmix-Fertigung getestet und eingeführt.
  • 4.

    Die Materialversorgung wurde auf Kommisionierung - beziehungsweise Sequenzierung, umgestellt. Das neu geschaffene Team der Produktionslogistik vereinnahmte die Lieferungen in einem zentralen Warenhaus. Kanban-Konzepte sowie Routenzüge sicherten den Materialfluss zu den einzelnen Verbrauchsstellen in der Montage.
  • 5.

    Kostenintensive Bauteile sowie Baugruppen wurden in Zusammenarbeit mit Entwicklung, Einkauf und Montage konstruktiv bewertet und wo irgend möglich vereinfacht. Ein wichtiger, aber auch intensiver Prozess war die Einführung von konstruktiven Baukästen. Dies reduzierte die Variantenvielfalt und somit die Bestände.
  • 6.

    Zusammen mit den Lieferanten wurden die Veränderungen technisch sowie monitär bewertet und umgesetzt. Bei den „Rennerbauteilen“, die ständig benötigt werden und deren Bedarfe gut planbar waren, wurden die Abrufe und die Belieferung auf Kanban umgestellt. Das Prinzip der Verbrauchssteuerung ist häufig und einfach anwendbar.
  • 7.

    Da diese Phase der Veränderungen auch viele Probleme sichtbar machte, war es notwendig, schnell zu kommunizieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Hierzu wurde ein spezielles Shopfloor-Management eingeführt.
  • 8.

    Außerdem wurde neben den regelmäßigen Reports weitere Kommunikation und Feedback sowie der Austausch mit anderen Standorten betrieben.

Ergebnis

  • Nach knapp einem Jahr der Veränderungen waren die Bestände und Durchlaufzeiten der Hauptproduktgruppen um rund 30 Prozent reduziert.
  • Die Produktivität stieg stetig an. Bei der Austaktung der Prozesse gab es jedoch immer wieder Hindernisse, die es zu bewältigen galt - auch nicht vorhersehbare.
  • Der Aufbau eines Logistikteams erfolgte aus den eigenen Reihen, sodass die Personalkosten annähernd gleich blieben.
  • Um die Fließlinien stabil zu betreiben, wurde das „Springerkonzept“ eingeführt. Diese sehr erfahrenen Mitarbeiter waren auch gleichzeitig die fachlich führenden Teamleiter.
  • Die Einführung des Shopfloor-Managements war ein wichtiger Erfolgsfaktor. Er bedeutet aber auch eine große Veränderung für die Führungskräfte: Weg vom Silodenken, hin zur Unterstützung der Wertströme - und das am Ort des Geschehens! Probleme wurden sehr schnell sichtbar, Gegenmaßnahmen eingeleitet und Ergebnisse überprüft. Es dient auch heute noch als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).
  • Die größte Veränderung durchlebten die „betroffenen“ Mitarbeiter im Hinblick auf Tagesgeschäft, Projekte und Veränderungen. Viele Gespräche sowie die Bereitschaft der Führungsmannschaft zu offenen Diskussionen waren ein wichtiger Baustein für die Akzeptanz der Belegschaft. Die Betriebsräte hatten in diesen Phasen daher eine spezielle und wichtige Funktion.
  • Die Betroffenen zu Beteiligten machen, ist aus meiner Erfahrung der Erfolgsfaktor: Das Potenzial, Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter sind für Veränderungsprozesse unabdingbar - aber auch nicht sofort messbar.
  • Es hat sich gezeigt, dass Kennzahlen nur die eine Seite der Medaille sind. Die Bereitschaft und Fähigkeit zu notwendigen Veränderungen ist ebenso entscheidend, um den Erfolg langfristig zu sichern – gemäß den Hauptprinzipien von Toyota, dem Respekt vor den Menschen sowie der kontinuierlichen Verbesserung.
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